Lean menadżer to osoba, która zarządza działaniami związanymi z Lean w firmie lub jej części. Michael Ballé i Freddy Ballé w swojej książce proponują, aby to dyrektor firmy stał się takim właśnie menedżerem. Książka ta ma ulubioną formę – powieście biznesowej. Więcej o powieściach można poczytać tutaj.
Czy dyrektor firmy to (wg autorów książki) Lean Menadżer?
Zacznijmy od pewnego nieporozumienia w tytule – jest słowo „firmy”, ale w książce jest o dyrektorze fabryki. To wbrew pozorom dość spora różnica. Dlaczego? Fabryka jest częścią firmy. Innego rodzaju działania musi podejmować Lean Menadżer w przypadku całej firmy i fabryki. Powiedzmy sobie szczerze, poza Toyotą nie ma żadnej firmy, która stosuje Lean systemowo. W sumie to Toyota, też nie stosuje Lean – oni mają swój system – TPS Toyota Production System :).
Tak więc tytuł powyższej książki jest nieco mylący i powinien brzmieć: Dyrektor fabryki jako Lean Menadżer.
O czym jest ta książka?
Powieść biznesowa robi co raz większą karierę. O (prawdopodobnie) pierwszej napisałem we wpisie o książce Cel 1 Goldratta. Ta forma ułatwia zapoznawanie się z trudnymi kwestiami, które podane w formie podręcznika są mało strawne. Zwłaszcza dla początkujących, czy osób, które chcą się zapoznać z tematem, a nie prowadzić dogłębnych studiów!
Bohaterem, czyli dyrektorem firmy jest Andrew Ward, Anglik prowadzący fabrykę we Francji. Pewnego dnia dowiaduje się, że jego fabryka ma być zamknięta. (Czyż to nie to samo co w Celu I?) Andrew dostaje jednak od swojego szefa szansę – jeżeli poprawi się efektywność fabryki to nie zostanie ona zamknięta.
Zamknięcie fabryki we Francji nie jest łatwe i trochę trwa, więc Andrew ma czas, żeby poprawić jej sytuację. Jego szef oczekuje poprawy wydajności i jakości oraz tego, że będzie działał jako Lean Menadżer. Przysyła mu do pomocy konsultantkę, wysyła go do fabryki w USA, w której najlepiej udało się wdrożyć Lean. Sam też przyjeżdża mu pokazać na czym polega kultura Lean.
Ward na początku wdraża poszczególne techniki Lean, ale zupełnie nie czuje jego kultury. Na dodatek ma prywatny problem. Jego żona prowadzi małą stadninę koni, do której muszą dokładać. Jest to jej pasja. Andrew jej nie podziela, ale widzi ile konie dają frajdy jego żonie i akceptuje tą sytuację. Kiedy zamkną fabrykę to raczej nie uda mu się znaleźć pracy we Francji, więc będą musieli się wyprowadzić i sprzedać stadninę.
Dyrektor powoli się zmienia, ale kluczowa sytuacja następuje, kiedy podejmuje bardziej zdecydowane działania i zwalnia osoby, które nie rozumieją jego wizji nowej fabryki. Niestety, jeden ze zwolnionych podburza pracowników i przeprowadzają oni strajk. Andrew wtedy rozumie, że Lean Menadżer musi być blisko ludzi. Gemba to japońskie słowo oznaczające „miejsce gdzie się dzieje, miejsce wykonywania rzeczywistej pracy”. Kiedy codzienny Gemba walk staje się rytuałem Warda to można powiedzieć, że wtedy działa jak prawdziwy Lean Menadżer. Ciągłe usprawnienia (Kaizen!) zaczynają przynosić skutki i fabryka zamiast zostać zamknięta zostaje strategicznym partnerem Toyoty!
Co, moim zdaniem, jest dobre w tej książce?
Lean Menadżer, czy osoba, która chce się takim stać, dostanie skarbnicę wiedzy o narzędziach Lean. Dowie się, co należy robić, żeby poprawić efektywność fabryki. Lean Menadżer będzie miała też szansę zrozumieć, czym jest kultura Lean i jak zacząć jej wdrażanie.
Ilość technik i narzędzi Lean, które może wykorzystać Lean Menadżer wręcz poraża swoją ilością.
Dobre jest to, że dzięki jej konstrukcji (powieść biznesowa) Lean Menadżer może ją bardzo szybko przeczytać.
Co nie do końca się udało autorom?
Po pierwsze Lean Menadżer musi być przygotowanym na fakt, iż wdrażanie Lean trwa dość długo zanim da wyraźne efekty. To może mocno zniechęcać do wdrażania Lean lub tylko do wdrażania powierzchownego. Mam na myśli takie wdrożenie, które koncentruje się na ograniczeniu kosztów, a nie na budowaniu kultury Lean.
W książkach i filmach czasem widzi się rozwiązania „magiczne”. W książce „Dyrektor firmy jako Lean Menadżer” również się takie coś pojawia. W pewnym momencie problem dotyka fabrykę – tak się poprawia efektywności, że pracowników jest zbyt dużo. Autorzy rozwiązali to tak, że Toyota wybudowała fabrykę nieopodal i wykorzystała tą nadwyżkę mocy produkcyjnych. Cóż, jest to rozwiązanie z gatunku magii. Nie to, że Toyota nie buduje nowych fabryk, ale dlaczego właśnie wtedy kiedy firma Andrew była na to gotowa?
Autorzy niespecjalnie odnieśli się do faktu, iż problemy fabryk mogą wynikać z innej struktury produkcji. Tu mamy do czynienia z wtryskarkami, a rozwiązania SMED są dla nich dobrze znane. (SMED – szybkie przezbrajanie). W innych branżach są inne problemy i nie ma o tym mowy.
Narzędzia, z których może skorzystać Lean Menadżer niestety są opisane dość powierzchownie – nie można się ich nauczyć z tej książki.
Część powyższej krytyki odnosi się nie tylko do tej książki, ale do samego Lean. Autorzy powinni bardziej wyartykułować, że Lean nie zawsze i wszędzie warto stosować, a tego nie zrobili. Wg nich Lean jest panaceum na problemy firm. Moim zdaniem Lean Menadżer powinien znać i korzystać również z innych metod poprawy efektywności, bo często da to szybsze rezultaty.
Ostatnia uwaga jest nie do autorów, tylko do wydawcy książki „Dyrektor firmy jako Lean Menadżer” – książka jest wydana w miękkiej oprawie. Kosztuje sporo, dołóżcie zatem parę groszy i wydajcie ją w twardej oprawie!
Weredyk jest zatem niejednoznaczny – książkę warto przeczytać i czyta się ją dobrze. Nie oczekujmy jednak, że dostaniemy gotowe recepty, jak stać się Lean Menadżerem. Dyrektor firmy jako Lean Menadżer to inspiracja. Inspiracja dla Ciebie, żę możesz być jak Lean Menadżer.
Twój konsultant
Jacek
PS. Jeżeli masz firmę lub chcesz ją założyć to na pewno warto sprawdzić co przygotował mój przyjaciel Piotr Michalak. Będzie się działo, oj będzie!
