Kryzysowa lekcja widziana oczami Goldratta

Na początku stycznia 2009 roku szefowie japońskiej firmy produkującej komponenty elektroniczne zadawali sobie pytanie: Jeżeli nasze zamówienia od dystrybutorów spadły w zeszłym miesiącu o 50% to ile powinniśmy zwolnić pracowników i jak głęboki będzie kryzys?

Goldratt powiedział, że nie można się sugerować tylko zamówieniami płynącymi z jednego ogniwa łańcucha dostaw – sprawdźmy, ile sprzedali detaliści. Dane, które udało się uzyskać pochodziły z części sklepów: największego detalisty w Japonii oraz sprzedaż detaliczna w USA. Sprzedaż w Japonii zmieniała się o 14% w stosunku do poprzedniego miesiąca. Sklepy tej sieci sprzedały o 14% więcej sztuk sprzętu elektronicznego niż w listopadzie 2008 roku!

W USA zanotowano niespotykany spadek cen w całym łańcuchu dostaw o ok. 25%. Przez cały grudzień, a nie po świętach Bożego Narodzenia! Ponadto o 2% spadła wartość sprzedanego sprzętu elektronicznego. Skoro tak, to pytanie o ile sprzedano więcej sztuk elektroniki?

Odpowiedź jest prosta – słowo „kryzys” było odmieniane przez wszystkie przypadki przez całe światowe media. Detaliści słysząc, że jest kryzys postanowili „wyczyścić” swoje magazyny ze sprzętu elektronicznego spodziewając się zastoju i bojąc się zostać z towarem, którego wartość maleje w bardzo szybkim tempie, a postęp technologiczny sprawia, że urządzenia są przestarzałe już nawet po 5 miesiącach!

Drugie co detaliści zrobili, to było drastyczne zmniejszenie zamówień!

I tu dochodzimy do konkluzji: skoro wszystkie ogniwa w łańcuchu dostaw ograniczają zamówienia, to producent komponentów też musiał zmniejszyć zamówienia do dostawców surowców! Czy tak się stało?

Tak, producent komponentów elektronicznych zmniejszył swoje zamówienia o 80%!

Każde ogniwo w łańcuchu dostaw zmniejsza swoje zamówienia u dostawców, przy czym spadek zamówień jest co raz większy, jak schodzimy co raz niżej…

Skoro wszyscy zmniejszają zamówienia, to po pewnym czasie będą musieli odbudować swoje zapasy. Jak szybko to się stanie? To zależy jak duże stany magazynowe ma każde z ogniw łańcucha dostaw. Jak duże zapasy są u detalistów? Zwykle jest to ok. 3 miesięcy sprzedaży, co musi się wydawać szaleństwem jeżeli zwrócimy uwagę, na fakt, że średni czas „życia” produktów w tej branży nie przekracza pół roku, a średnio wynosi 4 miesiące!

Jak jednak przewidzieć kiedy zaczną zamawiać? Skąd wziąć prognozę sprzedaży w najbliższych miesiącach? Najlepszym wskaźnikiem jest prognoza zachowania się PKB danego kraju. Na 2009 prognozowano, że PKB całego świata spadnie o 1,4% w stosunku do 2008 roku. Na rok 2010 szacowano wzrost światowego PKB wzroście o 2,8%. Skoro spadek PKB będzie przejściowy, to kiedy zamówienia znów wzrosną? Za 2-3 miesiące!

Zatem zwolnienie pracowników, po to aby za 3 miesiące znowu ich zatrudniać jest szaleństwem.

Firma postanowiło nie zwalniać ludzi, a tydzień później okazało się, że ich główny konkurent zwolnił 30 000 pracowników…

Mieli poważne problemy… Dlaczego? Ponieważ kiedy zamówienia zaczną rosnąć, a ich konkurencja nie będzie w stanie zwiększyć produkcji, część odbiorców przeniesie zamówienia do nich i nie będą w stanie ich realizować.

Faktycznie, w kwietniu czas realizacji zamówień przez tego producenta wydłużył się z 15 do 90 dni!

Łatwo jest przewidywać stosując logikę przyczynowo – skutkową. Jednak nie to jest najważniejsze w tej lekcji jest zrozumienie co jest główną przyczyną takiego stanu rzeczy.

Czy przypuszczacie gdzie leży kluczowy problem? Co jest pierwotną przyczyną tych problemów?

Zadajmy sobie pytanie co by było gdyby detaliści utrzymywali jedynie 2 tygodniowe zapasy? 

Błąd jaki popełniają detaliści utrzymując tak duże zapasy ma dramatyczny wpływ na miliony ludzi – przecież zwolnienia były nie tylko u producentów komponentów elektronicznych.

Czas zastanowić się dlaczego w branży elektroniki użytkowej są tak duże fluktuacje?

W ciągu ostatnich 30 lat postęp jest ogromny – od pojedynczego tranzystora do układu składającego się z milionów tranzystorów! To powoduje, że czas „życia” (chodzi tu o czas, w jakim produkt jest sprzedawany zanim zostanie zastąpiony przez nowszy model, a jego cena dramatycznie spada, a nie o czas w jakim go można używać), staje się co raz krótszy. Firmy, które nie chciałby uczestniczyć w tym wyścigu – wypadają z rynku!

30 lat temu czas życia takich przedmiotów jak komputer PC XT wynosił 3 lata. Tak, dopiero po 3 latach został zastąpiony przez nowszy model PC AT.

To do się dzieje w tej branży jest zagrożeniem dla firm z jeszcze innego powodu. Skoro czas życia produktu się skraca, to musi być dostępny co raz to nowszy model. Firma, która tego nie robi, będzie tracić rynek na rzecz konkurencji. Zatem zespoły, które opracowują nowe produkty muszą robić to co raz szybciej. Niestety, czas opracowania nowego produktu w branży elektronicznej, jest znacznie dłuższy niż czas życia tego produktu. Oznacza to, że firmy muszą posiadać kilka zespołów, które opracowują nowe produkty. Pomijając fakt, że to sporo kosztuje, to przecież w projektach nie zawsze wszystko udaje się na czas.

W jaki sposób rozwiązać kluczowy problem: zbyt wielkich zapasów u detalistów?

Producenci sprzętu wpływają na poziom zapasów sprzedając do łańcucha dostaw towar na podstawie prognoz. Stosują tzw. metodę „push” czyli „wpychają” towar na rynek. Inaczej działa system zwany „ssącym” czyli „pull”. Taki system stosuje w swoich sklepach największy detalista świata – firma Wal-Mart. Za pomocą systemu dostawcy mają natychmiastową informację, co i ile się sprzedało w każdym ze sklepów. Dzięki temu wysyłają tyle dokładnie tyle towaru ile się w danym sklepie sprzedało. Jednocześnie pozwala to na zdecydowaną redukcję stanów magazynowych w samym Wal-Marcie.

Wal-Mart wie, że najważniejsze dla firm handlowych jest jak szybko rotuje towarem. Nie marża, a rotacja towaru decyduje o zyskach. Ma to tym większe znaczenie im krótszy jest okres życia produktu na półce sklepowej.

Jednak w większości firm króluje myślenie w kategoriach tradycyjnej księgowości: jak najniższa cena zakupu i jak najwyższa marża.

Proste pytanie:

Wyobraźmy sobie firmę – A, która ma średnią marżę na poziomie 10% i rotację towaru na poziomie 1 miesiąca. Rotacja na poziomie 1 miesiąca oznacza, że średnio towar sprzedaje się po miesiącu. Druga firma – B ma rotację na poziomie 1 tygodnia (4 razy krócej) i marżę na poziomie 5%. Która firma więcej zarobi, jeżeli obie mogą zakupić towar za 100 000 zł?

Policzmy:

Firma A w ciągu miesiąca sprzeda towaru za 100 tys. zł i będzie miała z tego 10% marży, czyli 10 tys. zł.

Firma B w tym samym czasie sprzeda za 400 tys. zł i będzie miała 20 tys. zł marży!

Jednak szefowie firm handlowych zwykle koncentrują się na marży! Naciskają na zwiększanie marży procentowej! Powinni jednak koncentrować się na rotacji towaru.

W powyższym przykładzie nie uwzględniłem dwóch bardzo ważnych elementów: wartość pieniądza w czasie (to jednak dla naszego przykładu ma niewielki wpływ, ze względu na krótki okres analizy, gdyby jednak wydłużyć okres analizowanego czas, to byłby on znaczący) oraz na terminy płatności za dostawy – przyjmijmy, że płacimy dostawcy po 30 dniach, a klienci płacą nam gotówką. Oznacza to, że A zapłaci za towar dostawcy zaraz jak otrzyma zapłatę od klienta, a B będzie miała gotówkę do obrotu znacznie dłużej i będzie w stanie powiększyć swoje stany magazynowe!

Dobra, wiemy, że system „push” jest zły dla firm handlowych. Jednak prawie wszystkie go stosują! Dlaczego? To proste – bo tak „każe” im robić tradycyjna księgowość. Ten system jest również zły dla producentów! Jednak znowu: sposób liczenia sprzedaży, który jest stosowany w tradycyjnej księgowości „nagradza” ich za takie działanie!

Źródłem takiego zachowania jest stosowany od ponad 100 lat system księgowy.

Spójrzmy na cały system. System, w którym pojedynczą firma stanowi małą cząstkę całości, system, w którym stosujemy się do zasad, które były dobre ponad 100 lat temu!

Co by było gdybyśmy nadal tak leczyli jak 100 lat temu?

Jak sobie z tym poradzić?

Przeprowadzajcie analizę przyczynowo skutkową, kwestionujcie utarte schematy postępowania. Myślcie w kategoriach całego systemu, nie tylko Waszej firmy. Sprawdzajcie, czy to co podpowiada księgowość to prawda!

Metoda ABC (Activity Based Costs) mają szczególnie zły wpływ na decyzje podejmowane przez menedżerów. Błędne jest założenie, iż koszty całkowite firmy składają się wyłącznie z kosztów stałych i zmiennych, które możemy dokładnie wyliczyć i przypisać do konkretnej czynności. Koszty, które są w ten sposób liczone to m.in. koszty pracownicze. Zastanówmy się, czy jeżeli wyprodukujemy 1 szt. więcej produktu to czy zatrudnienie się zwiększy? NIE! (poza producentami np. samolotów i innych tego typu ogromnych produktów końcowych) Aż do pewnej granicy wzrost kosztów będzie mniejszy niż wzrost produkcji. Koszty zatrudnienia mają charakter schodkowy: przez pewien okres wzrostu produkcji nie rosną, a następnie skokowo wzrastają (jak zatrudniamy więcej pracowników), a następnie znów są stałe, aż do następnego „schodka”. Metoda ABC zakłada w takim przypadku stały wzrost kosztów, a tak nie jest. Podobnie będzie w przypadku spadku produkcji.

I na koniec takie ważne stwierdzenie, którego nie zawsze pracownicy w firmie są świadomi: